Anders Nordlund, VD och delägare i Cliff Design.
Intervju med Anders Nordlund, VD och delägare i Cliff Design!
”Hur vi lyckats som medarbetarägt företag och betydelsen av delägarnas vision inför nästa kliv”!
Cliffdesign är ett annorlunda partnerägt designkonsultföretag
med 22 anställda. De har en spännande story och kunder som tillhör några
av de mest kända varumärkena i världen, de är stolta över sitt
oberoende och har sin hemvist vid Kaserntorget i hjärtat av Göteborg. De
har gjort det få vågar och lyckas med. Ett gäng medarbetare köpte ut
verksamheten för 7 år sedan från en ekonomisk skakig koncern och har
sedan dess kombinerat sin passion för design med stabil ekonomi och
tillväxt. Vi i Ledarskaparna vet att det finns många partnerdrivna bolag
som sliter med sin ambition att växa och vill lyfta fram ett exempel
som lyckats men som samtidigt står inför sitt nästa kliv organisations-
och styrningsmässigt.
Jörgen Svedberg (Ledarskaparna) fick en pratstund och en kopp kaffe med Anders Nordlund,
delägare och VD på Cliffdesign. Anders har valt att träffas på Avalon
Hotel, ”det är en bra puls här i en genomtänkt omgivning”.
Vad är ditt roligaste minne under dina år i VD rollen för Cliffdesign?
Emellanåt manifesterar vi vår framgång genom sammankomster eller
event. Det är en starkt belönande känsla när vi tillsammans får känna
att det vi gör är framgångsrikt. I vardagen är det lätt att jobba på med
problemlösning och kommande projekt och missa att lyfta blicken och
faktiskt se allt vi uppnår. När vi samlades för att fira det senaste
verksamhetsåret var det garanterat ingen av oss delägare som ångrade att
vi vågade ta steget för sju år sedan.
Kan du ge exempel på någon av de tuffaste utmaningarna du haft i VD rollen?
Att bevara och utveckla vår företagskultur under ekonomiskt svårare
perioder samt att hålla drivkrafter vid liv. Sedan en tid tillbaka är
antalet delägare i minoritet jämfört med antal anställda och vi arbetar
ute hos flera olika kunder vilket gör det svårt med det gemensamma,
oavsett om det handlar om kultur eller beslut som alla behöver
involveras i. Vi har också haft några tuffare perioder och då gäller det
att klara att kommunicera och enas kring vad vi ska göra utan att ge
avkall på det vi långsiktigt tror på.
Över tid har ni vuxit och varit lönsamma i en tuff bransch där många känner sig kallade. Hur har ni lyckats med det?
Genom vår tro på design och ett konsekvent agerande över tid har vi
positionerat vårt varumärke på ett sätt som öppnar dörrar. Vi har hela
tiden satt kundernas varumärke i fokus, det deras kunder ska uppleva. Vi
har även, under hela tiden, arbetat med att hitta vägar för att ta till
vara den kollektiva erfarenheten vi hela tiden bygger. I vår värld kan
detta vara nyckeln för att hantera snabba svängningar.
Ni har fått några prestigeuppdrag för starka internationella
varumärken som t.ex. BMW och Mercedes-Benz utifrån ert kontor i
Göteborg. Varför vände de sig till er?
Förtroende och nyfikenhet. Vi har andra intressanta kunder som gärna
berättar om hur vi jobbar och vi vågar göra annorlunda saker som vi vet
får uppmärksamhet. Trots att lejonparten av våra affärer sker lokalt och
nationellt så har vi under längre tid byggt och vårdat vårt
internationella nätverk genom att medverka vid internationella mässor.
För att hitta ny inspiration och för att följa med i utvecklingen är
detta viktigt då vår strävan är att vara experter inom design. Att det
dessutom innebär spännande projekt är en drivkraft internt och jag tror
att potentialen är stor att växla upp framöver.
Ni är ett ägarlett bolag, drygt 1/3 av de anställda är delägare
inklusive dig själv. Utifrån ett lednings- och VD perspektiv, kan du ge
exempel på vad det innebär för dig och er?
Övergången från en majoritet av delägare till en majoritet av
anställda har inneburit en helt annan typ av ansvarstagande som
arbetsgivare. Även stabilitet och tydlighet i arbetsvillkor är speciellt
viktigt för oss med tanke på att det är hård konkurrens om duktiga
medarbetare. Det har också inneburit att vi inte längre kan vara lika
snabba i vår beslutsfattning som tidigare, jag behöver se till att alla
involveras i större frågor. Det tar tid men de är också det som skapar
engagemang för frågan, brister vi här stannar ”bollarna” upp efterhand.
För något år sedan arbetade ni i ägargruppen fram ett sk. Ägardirektiv och en ny vision. Varför gjorde ni det?
För att få kontroll på vår egen utveckling. I och med vår tillväxt
har behovet av mål och riktlinjer växt. För att kunna definiera dessa
behövde vi en ordentlig bas i form av en vision alla ställde sig bakom.
Om alla vet vart vi ska är det enklare att agera i det stora och det
lilla. Visionen ska fungera som ett verktyg för att hålla ihop
organisationen, att ge alla utspridda konsulter en gemensam inriktning
och något vi tillsammans vill sträva emot. Vi i ägargruppen har också
haft behov av att tillsammans tydliggöra vad vi vill med bolaget i nästa
steg. Första steget har vi fixat och vi ville varken stanna upp eller
att det skulle blir för spretigt på vägen framåt.
På vilket sätt har arbetet med Ägardirektivet påverkat hur ni leder bolaget?
Det har gett oss en tydlig riktning vilket hjälper oss i all typ av
beslutsfattande. Tanken är att det framåt kommer att fungera än mer som
ett verktyg, en slags ram för mig i VD-rollen som gör det lättare att
prioritera och agera utan att behöva stämma av med alla delägare. På
detta sätt kan ej insatta delägare vara bekväma med beslut som fattas i
andra forum då vi vet att ramverket finns där för att uppnå våra
gemensamma mål.
Ni är på gång att bilda en mindre ledningsgrupp, varför gör ni det?
Av flera skäl kan jag inte- och ska inte leda verksamheten själv. En
målsättning med visionsarbetet var att, genom ett tydligt mål, kunna
agera proaktivt istället för reaktivt. Att forma en mindre,
beslutsfattande grupp med tät kommunikation är en ytterligare
förstärkning på den vägen.
Vilka tips skulle du ge till andra som leder verksamheter där många jobbar på distans ute hos kunderna?
Se individerna, kommunicera era mål och agera konsekvent! Se till att
hitta ett sätt som fungerar för dig när det gäller att ha kontakten och
få en känsla för vad medarbetarna behöver för att motiveras och känna
sig delaktiga.
Och har du några tips till de som leder ”partnerdrivna” bolag på väga att växa till den storlek ni har?
Se till att alla delägare är ambassadörer för bolaget och vill åt
samma håll så att bilden som förmedlas blir den samma. Det finns
svårigheter med att många skall vara med och bestämma men samtidigt är
det en oerhört stark kraft att många arbetar mot samma mål, vi får inte
glömma bort någon av de här två sakerna. Således, skynda långsamt och se
till att alla delägare jobbar i den riktning ni kommit överens om.
Är det något annat du vill lägga till?
I vårt visionsarbete har det varit viktigt att vi själva gjorde
jobbet. Vi tog hjälp utifrån för att få någon som kunde moderera oss och
visa oss vägen framåt. För mig som VD och ägare innebar det att jag
kunde koncentrera mig på innehållet som ägare istället för att hålla
ihop och leda möten som VD.
Hela texten hämtad från Ledarskaparnas blogg: Länk här
För personlig kontakt och stöd, kontakta StormPartner AB :
Mail: info@stormpartner.se
Hemsida: http://stormpartner.